詐：你好！我這裡是 xx 銀行，最近有一筆在泰國消費了 90 萬的款項，是你本人消費的嗎？【我：對阿！買了一頭大象.怎麼了？】對方沉默...倒吸了口氣 5 秒回我：是這樣的.你按成約定轉帳，然後系統下單成 12 筆。所以你將會收到 12 頭大象。★
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1. 以數據為驅動，但不被數據綁架的決策和執行能力
＃大數據這一波的數位轉型雖然許多投資仍會是在硬體設備（例如IOT）及軟體能力（例如AI
＃人工智慧 演算法）上，但是能產生最大價值的，還是經由大量蒐集，模型化及精準分析後，提供做為商業決策的「有用數據」。
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培養以數據來進行決策的流程及文化，當是轉型的重要目標。
這樣的依數據做決策的時刻，將發生在每一個部門的幾乎每一個決定。從大的策略規劃選擇，到一線業務、服務、以及生產人員的每日行為都是。
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從好的方面來看，如果數據整理分析地夠好，提供的建議也夠智慧，應該是能幫助組織在各方面的行動都增加效率及準確度，並且釋放人員的決策負擔，幫助他們做更多加值的工作。
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然而，我認為當人們越來越依賴數據的提醒和建議時，也不能忘了一些與服務和人性本質相關的經驗和直覺判斷。尤其是當許多商業智慧「
＃演算法」發展的還不成熟，或仍處於黑箱式的模型推理時，在需要展現服務創意的現場，人員更是要有彈性。
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如果你是一個高度敏感的業務人員，你會因為你手機上的智慧行銷系統告訴你現在走進店裡的顧客，不是高潛力顧客，就完全對她不屑一顧嗎？
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最近看到探討Amazon購買Whole Foods後，兩家公司在文化衝突上的處理，可以作為參考。以Amazon數位程度如此頂尖的公司，在融合以高端服務為導向的人性化超市組織時，也必須為相關人員保留一定程度的決策空間，以平衡內部和外部（客戶）的感受，發揮「數據導向營運」以及「優質服務文化」的結合優勢。
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我稍早的文章〈為什麼有效的「教練輔導能力」是組織績效管理的核心？〉，針對企業培養教練能力與績效管理間的關係，有一些描述。
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這裡我也想再強調一次，在進行這一波的智慧化數位轉型時，許多組織將會面臨更為嚴峻的人員適應及技能提升挑戰，要讓組織裡所有人（或大多數人）能擁抱變革，順利度過轉型的「痛苦」，打造一個務實不鄉愿，富有同理心，且能加強大家信任關係的工作環境，常是最後轉型能否成功，組織能否不離散的關鍵因素。
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所謂「現代化」的輔導 （Coaching） 哲學，一般是以被輔導者為核心 （通常是部屬），以激發他們自主思考、承擔行動責任、以及持續成長的模式，大量運用引導 （Facilitating） 、探究的技巧，來進行雙向溝通，找到最適合的解決方案。
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這種教練模式，特別適用於能（且需要）自主判斷，獨立決策的知識工作者。
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其實我們已經可以預測，在大多數的數位轉型完成後，只憑勞力或是接受指令進行低價值工作的人力，將會大幅減少（通常是轉型的目標之一），因此這種教練的形式只會越來越重要，才能最大地發揮組織人才的潛能。
另外，由於轉型帶來的變化，特別是許多員工的專業能力必須提升，或是完全改變（例如送貨員需要增加業務目標或服務任務），大家面對不熟悉的知識、不確定的未來（例如可能的裁員）、新的角色和工作關係，壓力甚至抵抗都可能變的很大。
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此時好的教練輔導，以及溝通技巧也會更形重要。如同前面提到的變革管理要點，溝通願景、提高參與、分享成果等，都能因此更為順暢，阻力也更低。
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自從管理學大師Peter Senge在《
＃第五項修練》（The Fifth Discipline）中提出「
＃學習型組織」的觀念後，許多企業理解，為因應變化劇烈的外在環境，組織應力求培養人員終身學習的心態和環境，才能透過流通分享資訊，累積集體智慧，進而建立組織自我再造的能力。
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在現代數位轉型的過程中，這個精神和目標尤其重要，其中有兩個要點我想特別提醒。
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一是「成長型思維」（相對於固定型思維），這是史丹佛大學教授 Carol Dweck所提倡，近幾十年來最有影響力的教育心理理論。
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這樣的心智模型雖然最好是從小的教育培養起，但即使是成人，在認知到未來世界將不斷變化，技能不進則退的「危機感」之下，恐怕也必須趕緊建立。
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還好的是現在已經有不少組織培訓的方式，能從語言溝通、激勵制度、支援環境的設計，來強化組織的成長性思維。
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通常一次大的變革，就是實踐這種文化的最好時機，而且常會伴隨著不適任人員（不一定是技能或績效，更重要的是心態）的淘汰。
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另一點「連線學習能力」則是從去年一本不錯的書《躍遷》（作者古典）中擷取來，推薦給讀者的。它主要在建議一種目標導向，強調提問和整合能力，大幅利用網路中的群體進行知識交流，達到跨界學習，強化自身知識體系的系統化學習模式。
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我認為這對於幾乎完全浸淫在數位科技環境的新一代工作者身上，更成為一種區隔競爭及效率的能力，累積起來，也成為組織整體的學習和競爭力。
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4. 以創業者思維和心態為基礎，進一步的＃當責能力
大多數企業進行數位轉型的最主要目標，是打造一個以科技為輔助，更為敏捷 （Agile） 而創新的組織。
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我也相信，這是在面對變化多端快速的新時代，企業必須走的方向。除了在技術工具和有用數據的運用，以及組織結構的改良設計（通常更為扁平）外，我想特別推薦大家加強兩點與創業精神相關的能力和心態，若能深植到到更多同仁，甚至到新的組織文化中，則企業將會如虎添翼，最大化數位轉型的意義。
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第一就是「
＃急迫感（Sense of Urgency）」，展現在對於事務和情況判斷的速度上，以及對於工作執行的效率上。前者強調做決策時能否在有清晰的目標及原則，和有效支撐的數據及證據下，於60~70%確認時就果斷下決定，然後能夠承擔錯誤後果，再不斷修正。
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後者強調進行工作時能否真的
#以目標為導向 （Objective driven execution），工作的投入和問題的解決都能快速衡量效果 （Impact），作為行動決策的依據。
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這裡我們不是提倡莽撞匆促的決策，更不希望允許粗糙的執行品質，而是要強調警覺和敏捷的重要性。當這樣重視急迫感的文化建立後，你的團隊成員將互相砥礪，互相提醒，你的組織也將更有機會不落入傳統的商業慣性中，成為「死於安樂」的犧牲品。
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第二就是「
＃全盤的擁有（End-to-end Ownership）」，或是我稱為進一步的當責力 （Advanced Accountability）。這裡不僅是希望說員工能具有老闆（創業者）的心態和看事情的角度，也包含了對於職務完全負責，追求高的標準和工作品質，以及不計一切完成任務的決心與毅力等。
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我認為，未來非常可能從一線人員和主管的執行上，來主要展現數位轉型的效果，並創造出區隔於競爭對手的執行能力，充分實現當代管理哲學中的
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而那些能強化前端人員當責力和創業思維的企業（除了能力也需要配套的激勵設計），不管面臨多大改變的環境，都不需懼怕。
＃全員參與 ＃全面品質管理 上述這四個關鍵的能力，不是只有公司高層需要培養，人力資源部門需要關注，而是應該在每個層級、每個部門都要建立。
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要真正達到這個目標，從執行長以降的主管必須承諾投資這些能力，建設能廣泛採用的培訓系統與支援環境，並且「以身作則」地進行學習、行為改進、和理念倡導。
（以上摘自孫憶明）
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没意義的聚會（線上或實體）避免群聚感染（包含心靈面）2
